¿Cómo gestionar con éxito a los equipos remotos 4D?

Lautaro Scolpatti, Sales Manager

“La gestión planificada de un equipo es como el mantenimiento preventivo de un automóvil: a menudo nos olvidamos de hacerlo, pero puede evitar futuras averías y costosas reparaciones.”
J. Richard Hackman

Diversos, diseminados, digitales y dinámicos (4D): así son los equipos de trabajo remoto modernos.

Poder generar las condiciones que ayuden a estos equipos a prosperar es fundamental para el éxito de cualquier empresa hoy. En Remoters uno de nuestros valores diferenciales es la gestión eficiente de equipos remotos para e-commerce.

¿En qué se basa un manejo eficiente de equipos 4D remotos? Richard Hackman y Harvard lo analizaron muy bien y me parece interesante su mirada, ya que apunta a las habilidades blandas, que son las que marcan la diferencia en los equipos.

J. Richard Hackman fue un pionero en el campo del comportamiento empresarial que comenzó a estudiar los equipos de trabajo en la década de 1970. Luego de más de 40 años de investigaciones, descubrió que lo más importante para la colaboración no son las personalidades, actitudes o estilos de comportamiento de los miembros del equipo, sino la existencia de ciertas “condiciones propicias” generales.

¿Cuáles son esas condiciones? Una dirección convincente, una estructura sólida y un contexto de apoyo.

Harvard realizó sus propios estudios y concluyó que esos tres requisitos siguen siendo relevantes, pero no suficientes para el contexto actual. Había que agregarle una cuarta condición crítica: una mentalidad compartida.

Veamos en más detalle cada uno.

Una dirección convincente.

Que dinamice, oriente y comprometa a todos los miembros. Los equipos no pueden inspirarse si no saben para qué trabajan y no tienen objetivos explícitos. Esos objetivos deben ser desafiantes (los modestos no motivan) sin embargo, no tan difíciles como para que el equipo se desanime. También deben tener consecuencias concretas: las personas tienen que preocuparse por alcanzar un objetivo, ya sea porque pueden obtener recompensas extrínsecas, como reconocimiento, sueldo y ascensos, o recompensas intrínsecas, como la satisfacción y/o acercamiento a una misión.

En los equipos 4D, la dirección es especialmente importante porque es fácil que miembros alejados y de orígenes distintos tengan opiniones diferentes sobre el propósito del grupo.

Una estructura sólida.

Los equipos también necesitan la combinación y el número adecuados de miembros, tareas y procesos óptimamente diseñados, junto con normas que desalienten el comportamiento destructivo y promuevan el positivo.

Es decir, un número de cosas que los miembros deben hacer siempre (como llegar a las reuniones a tiempo y dar a todos un turno de palabra) y un número que no deben hacer nunca (como interrumpir).

Inculcar estas normas es especialmente relevante cuando los miembros del equipo operan en diferentes culturas nacionales, regionales u organizativas (y pueden no compartir la misma opinión, por ejemplo, sobre la importancia de la puntualidad).

Habilidades

No es necesario que cada persona tenga habilidades técnicas y sociales superlativas, pero el equipo en general necesita una dosis saludable de ambas. La diversidad de conocimientos, puntos de vista y perspectivas, así como de edad, género y raza, puede ayudar a los equipos a ser más creativos y evitar el pensamiento de manada.

Los equipos se benefician de tener una mezcla de miembros cosmopolitas y locales, es decir, personas que han vivido en varios países y hablan varios idiomas, y personas con profundas raíces en la zona en la que trabajan.

Los miembros cosmopolitas aportan conocimientos técnicos y habilidades y experiencia que se aplican en muchas situaciones, mientras que los locales aportan el conocimiento del país y la visión de la política, la cultura y los gustos de una zona.

Un contexto de apoyo.

1. Sistema de recompensas que refuerce el buen rendimiento

2. Un método de información que proporcione acceso a los datos necesarios para el trabajo

3. Plan educativo que ofrezca formación

4. Recursos necesarios para realizar el trabajo, como financiación y asistencia tecnológica.

Garantizar un contexto de apoyo puede ser desafiante para los equipos distribuidos geográficamente y que son dependientes digitales, porque los recursos disponibles para los miembros pueden variar. Harvard pone el ejemplo de una fábrica norteamericana que desarrollaba bienes de consumo para México. El equipo mexicano tenía dificultades para cumplir sus plazos, lo que provocaba fricciones.

Pero cuando miembros de EEUU tuvieron la oportunidad de visitar a sus colegas latinoamericanos, se dieron cuenta de lo pobre que era su tecnología y de lo escasos que estaban tanto de capital como de personal.

En esa visita, la frustración se convirtió en admiración, por lo mucho que sus compañeros mexicanos eran capaces de lograr con tan poco. Se dieron cuenta de que los problemas no eran culturales, como habían creído en un principio, sino de recursos.

Una mentalidad compartida.

En el pasado, los equipos solían estar formados por un conjunto estable de miembros bastante homogéneos que trabajaban cara a cara y solían tener una mentalidad similar. Sin embargo, eso ya no es así (algo que desde Remoters sabemos muy bien), y algo que puede suceder es que los equipos se perciban no como un grupo cohesionado, sino como varios subgrupos más pequeños.

Por todo esto, es importante garantizar que cada subgrupo se sienta valorado por sus contribuciones a los objetivos generales del equipo.

Otra buena costumbre es programar un “espacio desestructurado”, un tiempo para que los miembros hablen de asuntos no relacionados directamente con las tareas que está realizando. Que puedan conversar sobre cualquier aspecto del trabajo o de la vida cotidiana que elijan, como la política de la oficina o acontecimientos familiares o personales. Esto ayuda a las personas a hacerse una idea más completa de sus compañeros, de su trabajo y de su entorno.

Para ver si las cuatro dimensiones están rindiendo frutos, es recomendable evaluar a los equipos con cierta regularidad teniendo en cuenta cuatro criterios: su rendimiento, su capacidad de colaboración y el desarrollo individual de sus miembros. El enfoque ideal combina un control regular y ligero para el mantenimiento preventivo y controles menos frecuentes pero más profundos cuando surgen problemas.

Fuente: The Secrets of Great Teamwork

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